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Adobe:如何加速變身“實時企業”

2017年12月25日  瀏覽次數:7180次  字體【  】  【關閉】

我們都能夠辨別糟糕的客戶體驗:不希望自己被當作一個任意的、沒有區分的對象來對待,不希望瀏覽那些老掉牙的無趣網站,不希望電腦、移動端及平板電腦帶來毫無分別的體驗,也不希望剛買完東西就開始打折。今天的客戶,比以往更加難以容忍糟糕的體驗,他們對于企業有著極高的期待。

  所有人都明白以客戶為中心能夠為企業帶來最好的效益,這就需要企業轉型為實時企業。

  在Adobe公司看來,這是企業在數字時代面臨的最大挑戰。“像點擊鼠標一樣快速地跟客戶接觸并進行互動,無論是翻到下一頁還是提供客戶所需要的內容。”Adobe亞太區總裁Paul Robson這樣形容說,“實時企業的一個衡量標準就是,能夠通過任何的設備,在任何的時間,能夠向任何客戶提供他所需要的內容。”

  數字化進程驅動“實時”轉型

  一個成功的實時企業要求其所有系統均相互連通,在多渠道、多屏幕、個性化和經過優化的動態環境中進退自如,實現與客戶更及時、更深刻的互動。

  實時企業的轉型帶來的挑戰是顛覆性的——它需要企業重塑自身業務系統:一方面,強化包括營銷在內的數字化變革,打通線上、線下多渠道營銷,尤其是注重移動化的互動體驗;另一方面,企業面臨著移動化運營的轉型挑戰。

  今天的數字體驗讓我們對客戶的了解日漸加深,并開始改變我們購物、打開酒店房門、與車輛互動,及在售貨機購買蘇打水的方式。過去,營銷數據與銷售和客戶服務數據之間是相互孤立的,如今借由數字營銷技術和工具,企業已經可以將這些全部整合,品牌可以將營銷延伸至實體場所,在日益增長的接觸點中直接與客戶互動,同時也為企業提供更全面的用戶視角。

  如果說數字營銷方面,新興經濟體還處在不太成熟的階段,那么,在“移動改造業務模式”方面,新興經濟體已經超過了傳統經濟體。

  “我本身長期負責亞太區的業務,在中國、東南亞還有印度等,各個區域都有這樣一些新興公司或者創業企業,他們直接跳過了在電腦和通過網站來提供內容的方式,而直接通過手機的應用、APP來提供內容,對他們來說移動已經不僅僅是移動的一部分,而是業務的全部。”Paul Robson說。

  整個亞太區對移動的業務模式關注度更高,已經超過了北美市場。這其中的原因,Paul Robson認為,一是來自于技術的覆蓋,傳統經濟體在原有技術上投資過多,而新興經濟體可以更好地跳過桌面電腦,直接通過移動的方式來實現應用。

  與此同時,新興經濟體初創公司的數量也更多。“Adobe開始在中國開展業務的時候,客戶更多集中于傳統創意公司、媒體公司、商業公司,但在過去幾年中,即便是國有企業也希望借助我們的產品和解決方案來推動移動化轉型,這其中涵蓋建筑和工程領域、制造業以及傳統銀行業。”

  “實時”轉型的組織應對

  過去五年中,數字營銷的技術一直在演進,帶來的相應變化是,CMO和市場部對公司的主導權越來越大——在此之前,產品開發取決于其他部門,如今營銷人員的創意能夠真正帶領公司進行品牌和客戶的互動,他們處在主導地位。

  與此同時,公司內部各個部門之間的聯系變得更加地緊密不可分割。僅舉簡單一例,在Adobe的客戶中,包括了一家澳大利亞的著名銀行,在進行數字化變革之前,該銀行CIO和CMO很少碰面,只有在召開管理層會議的時候才產生交集,如今數字化的變革使得他們在一起更加緊密地工作。

  數字化變革不是一個市場部的行為,也不是一個公司戰略部的行為,而是一個公司的整體行為。實時企業轉型不能僅僅停留在表面,如果管理者寄望于通過開發一個APP、一個網站或者實現內容的數字化,就可以成功實現實時企業的轉型,那么結果只能是似是而非。數字化的變革使得組織不再松散和孤立。

在傳統企業當中,IT部門和營銷部門之間總會有這樣的矛盾。在企業里核心的IT系統里,一般包括ERP、工資、制造流程、倉儲流程等,對于一個銀行的CIO來講,如果ATM系統出了問題或者其他核心的IT系統出了問題,他通常會非常重視,并盡快解決,但如果只是營銷部門的IT系統需要變革,那么對他來說,則總是排在他的優先次序的最后。

  而在數字化時代,對于管理者而言,不僅需要關注數字化技術的進展,同時也需要將視角提升到整個公司的架構層面,對整個公司組織架構和工作流程方面進行變革,進行從端到端的創新。

  事實上,在實施實時企業戰略的時候,流程(Procedure)、產品(Product)、人員(People)三大要素中,最難解決的正是流程的問題,企業內部架構的不協同,往往是轉型失敗的關鍵。這需要管理者動用思維,打破部門壁壘,重新整合和設計更新工作流程。

  實施“實時”企業戰略的現實困境

  三年前,Adobe開始與首席營銷官理事會(CMO Council)共同開展調查研究,評估數字化變革在亞太區域的普及度和成熟度。其《2014年亞太區數字營銷業績報告》認為,通過數字化變革實現實時企業的轉型,企業面臨著幾個方面的現實難題。

  首先,許多企業缺乏管理層支持。高層對數字變革和移動戰略方面關注度的欠缺,這在亞洲一些國家尤其明顯,有時候企業在組織形態上官僚作風較為嚴重,論資排輩現象還很明顯,因此高層往往對于數字化問題并不太敏感,直接導致難以推動公司在這方面的進展。

  其次,轉型存在技術短缺。如同世界其它地區一樣,亞洲也正面臨在數字營銷以及移動化運營改造上技能短缺的問題。在東南亞和澳大利亞,董事會傾向于邀請一些具備數字背景的專家加入董事會,通過公司戰略層面推動數字化的變革。

  再次,企業的數字化變革仍然停留在只開展基本評估的階段。三年里,亞洲的營銷者,包括這其中的領跑者,都沒有走出這種基本的評估。

  對于企業來說,成功轉型為實時企業,除了需要數據支持與客戶導向,還有一個關鍵因素,那就是創意。沒有創意,就不會存在富有靈感的營銷戰略。事實上,數字時代不是創意時代的終結,運用創造性思維,打破營銷孤島的困境,破除企業內部各部門間的界限,這才是激發客戶與企業建立聯系的關鍵。

  一個必須面對的現實是,對于在企業架構以及意識形態上都“積重難返”的傳統企業而言,向實時企業轉型過程中會遇到的數字和移動化挑戰困難重重。盡管如此,能夠確信的是,這段數字和移動化之旅必將收獲巨大回報——它最終將幫助企業完成向實時企業的轉型。

作者:李紫宸



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